Articolul explorează rolul directorului de școală în contextul actual al transformărilor din sistemul educațional românesc, cu accent pe dezvoltarea competențelor manageriale și implementarea leadership-ului transformațional. Sunt analizate abilitățile-cheie necesare unei conduceri eficiente, precum și impactul descentralizării asupra responsabilităților directorului. Studiul evidențiază importanța adaptabilității, profesionalismului și colaborării cu comunitatea pentru a asigura performanța instituțională și creșterea calității actului educațional.
Managerul ca agent al schimbării educaționale
Școala modernă poate fi considerată o organizație care nu doar transmite cunoștințe, ci învață continuu și se adaptează – o veritabilă organizație care învață. În acest context, managerul are un rol central în promovarea și implementarea schimbărilor educaționale. Lipsa unor lideri bine pregătiți, capabili să ia decizii rapide și eficiente în contexte diverse, poate compromite orice proces de reformă educațională.
În rândul specialiștilor în management persistă o întrebare veche, dar actuală: este leadershipul o abilitate înnăscută sau poate fi dobândit prin formare? Deși aptitudinile naturale și înclinațiile personale contează, nu este suficient ca cineva să urmeze un curs de formare pentru a deveni automat un bun manager. Mai curând, vorbim despre un proces de maturizare personală, prin care individul își dezvoltă o viziune largă asupra lumii, își clarifică valorile, își descoperă motivațiile și învață să se autocontroleze. Astfel, liderul devine acea persoană care inspiră încredere și sprijin celor din jur, nu doar un superior ierarhic.
Competențele esențiale ale unui manager eficient
Anumite trăsături personale, precum optimismul, abilitățile de comunicare, empatia, intuiția, echilibrul emoțional și spiritul de echipă, pot constitui avantaje clare în exercitarea unei funcții de conducere. Cunoștințele teoretice, combinate cu experiența practică, susțin trecerea de la o viziune clasică asupra conducerii (axată pe organizare, planificare și control) la o viziune managerială modernă, care valorizează resursele umane, motivația, comunicarea eficientă și performanța. [apud Iacob, D.; Cismaru, D. (2005-2006), Managementul organizaţiei şcolare. Comunicare instituţională, SNSPA, Bucureşti, pag. 9-10]
Stephen Covey identifică șapte deprinderi fundamentale care definesc un lider eficient: adoptarea unei atitudini proactive, stabilirea clară a scopului înainte de acțiune, prioritizarea corectă a activităților, aplicarea principiului câștig-câștig în relațiile interumane, ascultarea activă pentru a înțelege înainte de a fi înțeles, abordarea creativă a problemelor și angajamentul față de propria dezvoltare continuă.
În contextul educațional, accentul se pune pe valorificarea potențialului fiecărei persoane. Din acest motiv, rolul directorului nu este doar de administrator, ci și de formator și model educațional. El trebuie să fie un profesionist care învață în permanență, astfel încât să poată inspira și motiva cadrele didactice și elevii.
Conform Institutului de Științe ale Educației, managerul din învățământ este un agent esențial al schimbării. Acesta gestionează și valorifică resursele umane și materiale pentru atingerea obiectivelor instituționale. A conduce înseamnă, de fapt, a facilita realizarea lucrurilor prin alții, nu a le face singur. [Păun, E., (2002), Managementul instituţiei şcolare în Buletinul Centrului Naţional de Formare a Personalului din Învăţământul Preuniversitar, Nr. 1, Bucureşti, p. 25.]
Modelul britanic distinge între competence (competență generală, definită ca ansamblu de calități necesare într-un context) și competency (trăsături și comportamente specifice care reflectă modul în care se manifestă acea competență). Competențele nu pot fi cuantificate direct, ci pot fi observate în comportamentul și deciziile unei persoane într-un cadru profesional.
A fi competent înseamnă a combina cunoștințele și experiența cu abilitatea de a acționa eficient într-un context dat. Competențele evoluează în timp și sunt influențate de factori emoționali și de mediu. De asemenea, acestea implică trei dimensiuni interdependente: dorința de a acționa, capacitatea de a acționa și posibilitatea reală de a acționa.
Dezvoltarea competențelor manageriale este un proces de durată, care se desfășoară de-a lungul întregii cariere. Aceasta presupune atât formare formală, cât și învățare continuă în cadrul organizației și prin interacțiuni în mediul profesional extins.
În contextul actual, în care se promovează profesionalizarea funcțiilor de conducere în educație, managerul trebuie să posede un set divers de competențe, grupate Astfel [MECT, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, (2001), Managementul educaţional pentru instituţiile de învăţământ, Bucureşti.]:
- Competențe pentru planificarea conducerii (înțelegerea realităților școlii, adaptarea metodelor manageriale la specificul instituției, utilizarea eficientă a resurselor disponibile);
- Competențe decizionale (aplicarea tehnicilor de luare a deciziilor, comunicarea și evaluarea eficientă a deciziilor, colaborarea cu actorii implicați în conducere, prevenirea erorilor decizionale);
- Competențe pentru control și îndrumare (stabilirea priorităților și programarea activităților, cooperarea cu coordonatorii de catedră și comisii, oferirea de feedback constructiv și relevant);
- Competențe profesionale (expertiză psihopedagogică și metodologică, aptitudini manageriale avansate, deschidere spre inovație și adaptabilitate).
- Trăsături de personalitate și valori morale (echilibru emoțional, hotărâre și responsabilitate, corectitudine, tact și empatie în relațiile interumane, comportament respectuos și încredere în ceilalți).
Un manager performant își analizează constant traseul profesional, comparând propriile aspirații cu nivelul real al competențelor dezvoltate. El își asumă responsabilitatea pentru propria evoluție și stabilește direcțiile viitoare în acord cu obiectivele personale și misiunea instituției.
Rolul directorului în contextul descentralizării educației
Transformarea sistemului educațional este un demers complex, care presupune o restructurare profundă a organizării învățământului. Succesul acestui proces depinde în mare măsură de implicarea activă și responsabilă a tuturor actorilor implicați – direct sau indirect – în actul educațional. Trecerea de la un stil managerial centrat pe control la unul bazat pe implicare colectivă și asumare comună a deciziilor este esențială pentru dezvoltarea instituțională și pentru formarea unei culturi organizaționale deschise inovației.
În acest nou cadru, se propune ca școala să capete un rol central în luarea deciziilor, prin implicarea comunității educaționale în procesele decizionale. Această abordare este cunoscută în literatura de specialitate ca management orientat spre unitatea școlară, o formă avansată de descentralizare, care presupune transferul unor decizii esențiale de la nivelul central și regional către nivelul local, adică direct la nivelul unității de învățământ.
Printre principalele modificări preconizate, se numără:
- autonomia școlilor în adaptarea curriculumului;
- elaborarea planurilor de dezvoltare instituțională la nivel local;
- gestionarea directă a resurselor umane și materiale;
- selecția și numirea directorilor de către comunitate, pe bază de criterii clare și transparente;
- responsabilizarea cadrelor didactice în dezvoltarea instituțională;
- acordarea autorității directorului în evaluarea personalului didactic;
- libertatea școlii de a decide cu privire la formarea profesională a personalului;
- accentul pe rezultatele învățării și transparența acestora.
Concluzii generale privind leadership-ul educațional
Impactul descentralizării ar trebui să se reflecte în calitatea superioară a procesului educativ, concretizată în pregătirea tinerilor pentru integrarea pe piața muncii, fie la nivel local, național sau internațional, prin dezvoltarea competențelor relevante.
Totuși, implementarea unui astfel de model presupune provocări importante. Tranziția spre un nou tip de management nu este simplă, necesitând atât timp pentru adaptare tehnică și instituțională, cât și o schimbare de mentalitate. Cultura participării și a negocierii, încă slab dezvoltată în sistemul educațional românesc, devine o condiție esențială pentru succesul reformei.
În concluzie, tendințele actuale în conducerea instituțiilor educaționale indică o tranziție clară de la leadership-ul tranzacțional, bazat pe reguli, sarcini și recompense, către leadership-ul transformațional, care pune accent pe viziune, motivație și dezvoltarea oamenilor. Această abordare modernă are efecte benefice semnificative, atât la nivelul organizației, cât și asupra indivizilor. Printre aceste efecte se numără: loialitatea crescută față de lider, încrederea în conducere, motivația sporită, îmbunătățirea performanței, coeziunea echipei, reducerea conflictelor, satisfacția profesională și implicarea activă în atingerea obiectivelor comune.
Eficiența acestui stil de leadership este determinată nu doar de teorie, ci mai ales de modul în care este aplicat în contexte reale și variate. Un lucru rămâne însă cert: rolul managerului școlar este într-o continuă transformare și extindere. Apar responsabilități și activități noi, care dau contur unor arii distincte de acțiune.
Astfel, activitatea directorului se poate împărți în două dimensiuni esențiale:
- Dimensiunea internă, care include coordonarea tuturor proceselor administrative și educaționale din cadrul instituției (organizarea activităților, planificarea strategică, luarea deciziilor, gestionarea resurselor și dezvoltarea resursei umane).
- Dimensiunea externă, care se referă la construirea și menținerea relațiilor de parteneriat cu diverse entități din comunitate (autorități locale, actori economici, părinți, organizații non-guvernamentale și alte structuri relevante din societatea civilă).
Prin urmare, directorul de școală nu mai este doar un administrator, ci devine un lider comunitar, cu rol strategic în dezvoltarea educației la nivel local. El este astăzi chemat să îmbine abilitățile manageriale cu cele de lider transformațional. Într-un sistem educațional în schimbare, eficiența conducerii depinde de competențele sale profesionale, de deschiderea spre descentralizare și de capacitatea de a construi relații solide în interiorul și în afara instituției.
Bibliografie
– Arion, H.; Corcheş, H.; Kudor, D.; Ghiuruţan, M.; Cârstocea, E.; Halaszi, M., (2008), Managementul în instituţiile de învăţământ preuniversitar, Ed. Art, Bucureşti;
– Bârzea, C., (1995), Arta şi ştiinţa educaţiei, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti;
– Dragomir, M. (coord.); Pleşa, A.; Chicinaş, L., (2007), Directorul din învăţământul preuniversitar, manual formativ de management integrat, Ed. Eurodidact, Cluj-Napoca;
– Iosifescu, Ş. (coord.); Blendea, P.; Niţă, G.; Pop, V., (2000), Manual de management educaţional pentru directorii de unităţi şcolare, Ed. proGnosis, Bucureşti;
– Joiţa, E., (1995), Management şcolar, Ed. Gheorghe Cârţu Alexandru, Craiova;
– Joiţa, E., (2000), Management educaţional, Ed. Polirom, Iaşi;
– Păun, E., (2002), Managementul instituţiei şcolare, în Buletinul Centrului Naţional de Formare a Personalului din Învăţământul Preuniversitar, Nr .1, Bucureşti;
– Vlăsceanu, M., (2003), Psihologia organizaţiilor şi a conducerii, Ed. Polirom, Iaşi;
– Zlate, M., (2004), Leadership şi management, Ed. Polirom, Iaşi;
– Legea nr. 198/2023 a învăţământului preuniversitar.